Votre participation doit acheter, son management n’a pas le temps
Le plan de création de valeur prévoit deux acquisitions. Le dirigeant est sur l’opérationnel, le directeur financier sur la clôture, et le directeur de participation ne peut pas être dans la société chaque semaine. J’y suis : cibles, approche, valorisation, lettre d’intention, jusqu’au closing.
Ce que vous vivez, entre deux boards
Le build-up est dans le plan. Les cibles sont des PME de quelques millions, trop petites pour un mandat de banque d’affaires, trop nombreuses pour l’équipe de la participation. Entre deux boards, personne ne les appelle.
Ou la sortie approche : il faut un dossier que les acquéreurs liront, des retraitements qui tiennent devant une due diligence, et un management qui reste sur ses chiffres pendant le process.
Vous cherchez une ressource que vous connaissez, qui parle la langue du fonds et celle du dirigeant, et que vous pouvez placer dans la participation le temps qu’il faut.
Dans la participation, pour le fonds
- Le sourcing et l’approche - la liste des cibles avec la raison pour laquelle chacune compte, l’approche en tiers de confiance, le suivi des réponses.
- La valorisation et la lettre d’intention - un prix que le board de la participation peut défendre, une structure (comptant, complément de prix, réinvestissement) qui protège l’acquéreur.
- La due diligence - la coordination des auditeurs et des avocats, les questions à la cible, la synthèse pour le comité d’investissement.
- La préparation de la sortie - retraitements, Information Memorandum, data room, pour que le management présente une société lisible.
- Le reporting au fonds - une page par mois : où en est chaque dossier, ce qui bloque, ce qui se décide.
Un forfait, le temps qu’il faut
Un forfait mensuel pour le temps passé dans la participation, fixé au devis avec le fonds et le dirigeant ; un forfait par livrable pour une mission ponctuelle, un dossier de cession, une valorisation.
Le modèle des directions financières de transition, pas celui d’une banque : une ressource, un calendrier, un prix connu d’avance. Une part au succès peut s’ajouter sur un mandat d’achat complet, pour aligner le calendrier ; elle n’est jamais la base.
Wedia, le take-private par Cathay Capital
Chez Stifel, j’ai travaillé sur le retrait de la cote de Wedia par Cathay Capital et analysé les cibles de build-up de la plateforme. Chez Edmond de Rothschild, la cession du Groupe Malherbe à GEODIS : quarante filiales, une data room de vingt mille documents.
Depuis 2026, le même travail du côté de l’entreprise, aux côtés de la direction financière de Locala, sur sa croissance externe.
Trois questions de fonds
Intervenez-vous pour le fonds ou pour la participation ?
Pour la participation, dans son équipe, avec un reporting au fonds convenu au départ. Le dirigeant reste le client au quotidien ; le fonds sait chaque mois où en est chaque dossier.
Travaillez-vous avec la banque d’affaires qui conseille la sortie ?
Oui. La banque conduit le process et parle aux acquéreurs ; je prépare le dossier côté société, les retraitements, la data room et les réponses aux questions, pour que le management tienne ses chiffres pendant le process.
Quelle taille de cibles ?
Des PME de quelques millions à quelques dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaires, le plus souvent : trop petites pour mobiliser une banque, assez grandes pour changer le plan d’une participation.
Une participation qui doit acheter, ou préparer sa sortie ?
Décrivez la situation en toute confidentialité : je vous réponds sous 24 heures avec une manière de faire et un calendrier.